“让工人转身就能拿到要用的零部件”
——看快递如何助力中国重汽“零库存”
年12月16日，我国最大的重卡生产企业中国重汽又接到了一笔大订单。在重汽总装线接到生产计划时，位于重汽济南卡车股份有限公司1公里之外的山东邮*速递物流济南市第二分公司（以下简称“第二分公司”）也同步接到了重汽的物资管理系统指令。
第二分公司接到指令后，立刻按照生产计划，将总装线所需要的各种零部件进行分拣和排序，根据生产节拍，按时将物资送到车间的预投区。作为中国重汽确立的唯一领导型物流企业，第二分公司的快递物流专业服务已经全面融入重汽的汽车制造供应链中，成为快递业与制造业联动发展的生动范例。
提前20分钟定位接收零部件
“我们现在所处的*家镇，在济南小有名气，这里创造了单日生产卡车的世界纪录。”第二分公司总经理盖明告诉记者，重汽曾日产卡车辆，“是地球上日产量最高的卡车厂家”。这一世界纪录的诞生，第二分公司提供的专业能力支撑功不可没。
“一辆重卡除了几千个标准件之外，在总装线上还要安装多个关键零部件。以前，这些大大小小的零部件，重汽都要囤积起来。即便是按照最快的生产节拍，要满足周转，一个年产重卡十几万辆的大型企业，也要占压资金十几亿元。”第二分公司副总经理乔中华说，“现在，重汽引入了我们的专业快递物流服务，只需提前20分钟到指定位置接收我们投送的零部件即可。这些零部件在装车后才属于重汽，因此解决了重汽的资金占压问题。”
在汽车物流服务中，入厂物流是最难做的。第二分公司是如何将自己的快递物流服务与重汽的生产和销售无缝衔接的呢？“对流程永无止境地进行优化。”第二分公司入厂物流服务中心经理赵*告诉记者，整个流程说起来并不复杂，但要真正做到“让总装线的工人转身就能拿到要用的零部件”，是一项极具挑战性的工作。
通过信息化对号入座
在第二分公司10平方米的“收货广场”上，整齐地码放着来自全国各地的卡车零部件。“我们在接到生产计划后，会安排车辆到第三方物流企业取货，然后在这里按照重汽总装线工位的要求，进行分拣。”赵*说，“重汽的生产不同于一般汽车制造业，是客户‘点单’，大到发动机，小到车灯、花纹，都是个性化的，而且要在客户下单后7个工作日内交车。这对我们提出了很高的要求。就连零部件摆放的方向和位置，都要根据生产需要不断优化调整。”
“信息化是我们的‘法宝’。”说着，赵*从零件盒上摘下一张标签，依次为记者讲解上面信息的含义，“这上面包含了物料号、物料名称、工位号和台车号等信息。因为做到了‘对号入座’，所以即使是在生产高峰期雇用的临时工，也能迅速上手作业。”
在分拣环节，第二分公司力推流程标准化。“我们在这里推行了非常多的标准单元，小到零件盒，中到台车（托盘），大到9米6的车。”乔中华对记者表示，分拣作业时，员工会把零件集中到相应的台车，根据要货顺序进行归集，然后装车发运，送到重汽总装线预投区，完成入厂物流的正向服务。
“提高容错率对入厂物流至关重要，因为制造业整体都在向精益生产转型升级。如果零部件配送出错，会直接造成总装线‘停线’。这是总装线最大的生产事故之一，损失不可估量。”赵*说，为了保证入厂物流与重汽的生产完全“合拍”，第二分公司的工作时间安排都要与重汽保持一致。“我们和重汽连午饭和午休时间都是一样的。”
用服务把好“根据地”
如果说入厂物流是第二分公司在重汽的“战区”，那售后物流就是第二分公司在重汽的“根据地”。年1月1日，第二分公司从重汽商用车备件售后物流开始迈出了双方合作的第一步。第二分公司运营发展部负责人吕文龙告诉记者，之所以这样做，是因为想先从基础的售后物流做起，为重汽提供简单的运输、仓储服务，对经验积累和人才队伍培养都能起到缓冲作用。
另外，业务相近性也是重要原因。盖明对记者表示，针对小件物品和零散货物，企业的经验比较丰富，操作起来更得心应手。“事实证明也是对路的。虽然重汽零部件体积稍大、重量稍重，但从本质上来说，和我们给其他客户提供的快递业务没有区别。”第二分公司副总经理王广建说：“售后物流是我们与重汽合作的起点和切入点，是合作最长久、最稳定的业务。可以说售后物流是整个合作项目的基础，对重汽而言起着承上启下的作用。售后物流要面对消费者，代表着重汽的服务能力。服务能力是目前整个制造业追求的竞争方向。谁的服务好，谁就能赢得更多的客户。”
据王广建介绍，第二分公司提供的售后物流服务分为两部分——旧件回收和新件发放。旧件回收也就是所谓的“逆向物流”，包括“三包件”换回等业务。这是重汽收回旧件后与供应商协商赔偿的重要依据，对服务质量要求极高。“原来，重汽的旧件回收是许多家第三方物流企业在做，松散不统一，内耗非常大。我们接手后，通过集约化服务方式统一管理，为重汽分担了风险，减少了内耗。”
在距离*家镇60公里的章丘市，第二分公司设立了旧件园区，便于重汽与供应商就旧件回收进行衔接。来自重汽全国各地中心库的旧件运到园区后，由第二分公司提供分拣和入库管理服务。新件发放则是向重汽全国各地中心库发放备件和配件。针对新件的配送时间、内部分拣作业标准等，第二分公司都进行了固化和优化。万投入5亿利润除了入厂物流和售后物流，第二分公司还承接了重汽部分零部件加工工作。
第二分公司全方位的专业服务支撑为重汽创造了巨大的效益。据盖明介绍，通过第二分公司推动的物流改革，重汽生产线上的员工从多人降到人，日产量从50辆提升到80辆。而这只是冰山的一角，“从整个供应链看，物流改革所带来的收益有时并不能直接体现在数字上。比如，显性的物流费用或设施投入看起来增加了，但其所带来的收益远高于投入”。
盖明给记者举了两个例子：“我们正在和重汽推动的物流改革，显性看增加了万元物流费用，但使重汽的利润提升了68%，增加5亿元利润。卡车生产企业最大的成本在物料。比方说，年产值亿元，10亿元纯利，再刨去人员工资，大概有亿元~亿元是物料成本。我们推动的物流改革就是要最大限度地降低物料成本。生产一台卡车该用多少物料就是多少，做到精细化管理。过去用多少，恐怕谁也算不清。”
“我们配合重汽进行物流改革以后，大大降低了它的库存。原来，有的发动机半年甚至一年都用不到。现在，降到1个月内必须上线，真正做到了‘轻物流’和‘零库存’。”盖明说。
酸甜苦辣两天两夜说不完
“快递物流与制造业联动，这里面的酸甜苦辣，两天两夜也说不完。”盖明感慨地告诉记者：“当下，汽车行业整体大环境不是很好，有很多小的物流企业已经退出，原来与中国重汽合作的家快递物流企业现在还剩不到50家。可以说，我们用优质的专业服务，确立了在重汽唯一领导型物流企业的地位。”
盖明说：“‘唯一领导型物流企业’这个概念来自国外，大企业为改变众多子公司在物流方面各自为战的局面，往往会招标一家大型物流企业，为其提供综合性物流服务，并对自身物流体系和资源进行整合，变单一零散物流为整体物流。”
王广建对此也深有感触：“如果重汽是标准化生产，每道工序的要求都是一样的，相对要简单很多。现在重汽平均一天要生产7~8个车型，对物流的快速反应能力和配送能力都是极大的考验。我们一直在不停地进行流程优化和信息支撑，满足他们的个性化生产需求。”
“单独做快递物流或信息化管理，都不难，难的是如何让二者无缝衔接，产生最大效益。”对快递业与制造业联动发展，王广建总结了合作中的五个关键词：深层次、可拓展、可持续、稳定、全方位。他说，民营快递企业如要与制造业联动，一定要把握好这五个关键词，这样的合作才能让双方走得更远。
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